播种正确的文化，发展世代相传的企业

2011年，世界过早地告别了史蒂夫·乔布斯，他是一位富有远见的人，他启发了科技行业，并为新产品发布和品牌建设树立了标杆。即使在乔布斯的时代之后，乔布斯的遗产仍然传承在下一代苹果领导人身上，他们正在创新并建立在他的基本价值观和愿景之上。我有时想知道他会如何看待他的企业，以及第二代是如何经营的。

除了运营风格和产品策略之外，我还对公司如何建立创始团队跨越几代人的愿景和激情的连续性感到好奇。我被告知，在这十年中，世代相传的企业很少见。通常，企业在继任方面苦苦挣扎。

通用电气就是这种斗争的典型例子，特别是杰克·韦尔奇(Jack Welch)到杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)的过渡。直到最近十年，作为一家百年公司，GE一直以领导力发展和开创性的管理原则而闻名，并被其他人采用。在韦尔奇的领导下，通用电气从制造业过渡到服务业，赢得了全球的钦佩。然而，伊梅尔特在9/11之前上任，面临着不同的商业环境。在伊梅尔特的时代，通用电气剥离了许多业务，标志着数字化发展中的重塑时期，以及来自小型敏捷公司的竞争日益激烈。

GE是我深爱的公司，事实上，GE是我的商业榜样。它培养了具有高度诚信的非凡领导者。GE的旅程概括了代际公司继任计划中的复杂性和挑战，凸显了确保持续成功所需的远见和适应性。

然而，我必须承认，从公司外部通常很难预测继任失败或成功的原因。世界各地的各种文化都用有趣的格言强调了代代相传的挑战。无论是美国的“三代人从衬衫袖子到衬衫袖子”，还是意大利的“从马厩到星星，再回来”，核心信息都是一样的——保持遗产的活力之路是一条棘手的道路。

日本和韩国的代际公司经常将传统价值观与现代领导风格相结合，从而看到了相对成功的趋势和转型。尤其是日本企业，他们面临着将历史悠久的管理风格与快速发展的全球市场需求相结合的任务。据我所知，在韩国，企业文化正在发生微妙的转变，转向更柔和的触感，这可能表明领导风格和方法正在发生更广泛的代际交接转变。

当我想到我自己的公司并观察全球的这些发展时，我不禁问自己，我们创始团队必须在下一代领导者中寻求什么。每个创始人及其领导团队面临的主要挑战是从所有者经营的企业过渡到经营者拥有的企业。这种转变涉及什么?

目的形式化：旅程始于将创始人的愿景和价值观嵌入到组织文化中。通常，只有能够接触到创始人或参与过他/她旅程的人，才知道最初的愿景和使命。对于许多人来说，它可能是灰色的阴影。创始人必须花时间向组织的各个角落阐明其目的，并确保其正确的理解，这可能反映在有节制的行为管理中。

领导力培养：如果一家公司的目标是在几代人中繁荣发展，那么它的成功很大程度上取决于它是否能够始终如一地培养适合其发展的每个阶段和后代不断变化的需求的领导者。持续学习是内部领导力发展的基石，确保新兴领导者具备应对公司未来挑战所需的适应能力和知识。

操作自主性：创始人需要放弃这样的想法，即他们是唯一能让事情顺利进行的人。相反，他们应该为他们的团队提供做出自己选择的权力。这种自由，以及对自己的行为负责，创造了能动性和主人翁意识。

激励长期成功：建立能够激励领导者考虑长期的结构，并让他们真正值得长期游戏，这一点非常重要。您可以通过提供公司股份、分享利润或其他持续很长时间的奖励来做到这一点。

韧性与创新：经营者和企业家之间的一个关键区别在于企业家固有的“永不言败”的态度和坚定不移的信念，即最好的还在后头。这种韧性和适应性是创业成功的核心，必须在管理者和领导者身上培养。庆祝失败是这里的一个关键干预措施。此外，在正确的文化中，新想法不仅会被接受;他们被热切地寻找，更重要的是，被严格地殴打。

继任计划：这还涉及做出艰难的决定，比如解雇那些可能不适合担任领导职务的人，因为他们的存在可能会危及公司的稳定。此外，这是关于认可和鼓励那些已经超越了他们当前角色的团队成员，他们可以在其他地方的领导角色中获得更大的成功。重要的是不要阻碍他们，而是要支持他们的成长，即使是在公司之外。

在宏伟的计划中，经营者和创始人都没有将任何东西带入坟墓。我深信，打造世代相传的公司的本质在于每个管理团队都把企业当成自己的企业，体现创业精神。他们应该觉得公司是他们的心血结晶，而不是别人拥有的遥远实体。这是他们的孩子。我坚信，即使只有1%的员工(即高级领导人)体现并践行这种精神，公司也将走向伟大，并无缝过渡到下一代。也许在前 1% 中寻求这些价值观和情感，或者确保这些人构成最高层，是组织长寿的关键。

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